根據羅伯特.西蒙斯的理論：完善的戰略管理控制體系應該包括信念系統、邊界系統、診斷控制系統與交互控制系統四種杠桿；這四種杠桿在戰略實施中只有同時應用、互為補充，才能發揮最假效果。據此，對于我國眾多的企業集團來說，建立真正完善的戰略管理控制系統并進一步成為戰略中心型組織可謂任重而道遠。

　　中國集團公司管理控制體系重的常見問題：

　　1、 縱向不一致問題

　　(1) 集團公司總部如何為業務單位增加價值？即：集團總部功能如何定位？它扮演什么角色？一般地，集團總部應該扮演組合管理者、資源重組者、協同效應管理者與能力培育四種角色。

　　(2) 公司的業務組合邏輯是什么？它必須解決各項業務組合的平衡、各項業務的吸引力之間的戰略匹配度等問題。

　　(3) 業務多元化的性質與程度如何？即業務多元化是相關多元化還是非相關多元化，相關多元化的戰略匹配程度如何？

　　(4) 公司總部對子公司如何進行控制？是采用戰略控制型還是財務控制型？一般的企業集團都采用戰略控制型，對于超大型高度非相關多元化的企業集團才采用財務控制型。

　　2、 橫向不協調問題

　　只有集團總部和戰略業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使。但組織特有的層級結構不僅加大了縱向協同的難度，而且各業務單位因為追求各自利益，形成行政割據。在爭取資源方面，在相互協作方面在單位難以從集團角度考慮問題，相互之間沖突很多合作較少。在同一個業務單位內，也經常存在銷售部，財務部，生產部。技術部等部門之間的不協調性。如銷售業績上不去，銷售部可能埋怨財務部定的回款條件苛刻或生產部不能按時供貨或產品質量不如對手或技術部開發不出好產品，而財務部埋怨銷售部不能按時回款，生產部埋怨銷售部為了自己業績將交貨時間訂得太短，技術部認為自己開發產品很多，怨銷售部無能賣不出去。凡此種種，皆因業務單位或其各部門沒有從整體戰略來考慮問題，出現了橫向不協調的現象。

　　平衡計分卡是建立戰略中心型組織的有效工具

　　1、 平衡計分卡從企業愿景與戰略出發，在財務、客戶、內部管理、學習與成長四個方面對企業進行全方位的量化績效考核，將戰略變成具體的行動。因此，平衡計分卡已經包括了信念控制系統(愿景)和診斷控制系統(針對預期戰略的考核指標)。

　　2、 平衡計分卡揭示了戰略實施的內在因果關系：企業具備什么樣的戰略技能、信息系統和文化氛圍(學習和發展的角度)，才能建立產品領先，運營卓越或客戶密切等流程方面的核心能力(內部管理角度)，從而創造差異化或成本優勢，將特定價值帶給客戶，讓客戶滿意(客戶角度)，繼續而實現股東價值最大化(財務角度)，最終實現公司的愿景。

　　3、 利用平衡計分卡的因果關系，企業可描繪出戰略實施的地圖。就象行軍打仗一樣，企業在利用戰略地圖在實施戰略可以做到一目了然、心中有數。這樣利用平衡計分卡與戰略地圖，我們就可以將戰略變成可操作性的語言，與所有員工進行溝通。

　　4、 整合組織以聚焦戰略，集團平衡計分卡可描述公司愿景和戰略。如：集團愿景、業務如何組合、資源如何配置及對業務單位的戰略指導原則等，這體現了戰略性邊界控制系統的內涵；總部職能部門計分卡與戰略地圖可描述如何幫助業務單位實施戰略的服務內容；各業務單位計分卡與戰略地圖可描述與集團戰略協同的自己的競爭戰略。公司上下都用總的戰略邏輯整合在一起。

　　5、 平衡計分卡指標從公司落實到部門、個人，并與浮動薪酬、能力管理掛鉤，將戰略變成每個人的日常工作。

　　6、 利用平衡計分卡與戰略地圖，將預算與戰略聯系起來，并確定實施戰略的投資組合方案與行動方案。公司定期進行業績審核(每月)、戰略審核(每季)、在審核中進行戰術學習與戰略學習，通過爭論與對話，不斷矯正預期戰略，產生新戰略(應急戰略)，這也體現了交互控制系統的機制，實現了動態的戰略管理。同時，通過實施平衡計分卡，可將集團整合成戰略中心型組織，將所有員工的努力聚焦在戰略上，實現公司價值最大化和企業愿景。

　　下面以某大型醫藥集團公司主營中藥的某業務單位為例，說明集團公司如何通過戰略性業績管理建立控制體系。該單位有兩類產品：A類為支柱業務，是目前集團的主要利潤來源，市場占有率居國內前列，但優勢不明顯；B類雖然上市較晚，但市場潛力大，公司將加大投資，培育B為未來的支柱產品。集團的中藥產業遠景：推進中藥產業現代化和國際化，讓中藥產業成為國際性大產業。

　　年初，集團為加快A和B兩類產品的業務發展，加大激勵力度。大幅度提高銷售額與業務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業務的發展出現了問題：與競爭對手相比，A類產品成本相對偏高，經調查是采購成本過高，庫存原材料與產成品過多所致。B產品銷售不利：都是按銷售額的百分比提成，B產品提成是A產品的10倍。但銷售人員對B產品的銷售還是不如A產品有動力，同時還發現，研發人員和銷售人員流失嚴重。

　　上述問題的關鍵是績效管理體系和集團戰略脫節。以為追求銷售額，損害了長期利益和競爭優勢。解決辦法是明晰戰略，分解目標，利用平衡計分卡建立戰略績效管理體系。

　　首先，我們對集團的戰略，進行了詳細分析，確定了公司的業務組合與投資重點等資源配置方案及業務單位的競爭戰略，并繪制了各自的戰略地圖。確定了集團對業務單位的戰略管理重點。A、B產品在集團的戰略地位、管理重點的差別如下表所示。A業務處于成熟期，關注重點是行業地位、利潤率的提升；B業務處于成長期，重點應該是不計費用，快速占領市場。

　　將上述業績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程制定各崗位業績指標，將業績責任落實到個人。至此由集團戰略出發，建成了充分體現戰略的績效指標體系(診斷控制系統)。該體系的特點一是戰略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。

　　僅建立業務單位的平衡計分卡，還不能保證體系的有效運行。為此，我們又幫助擬定了集團及總部職能部門計分卡與戰略地圖，在企業內部從上到下溝通了愿景與戰略，明確了信息收集方法、指標考核辦法、與考核掛鉤得浮動薪酬體系等，詳細地制定了結合戰略地圖的預算流程與戰略績效管理流程，制定了每月業績審核與每季度戰略審核指導書等。