所謂戰(zhàn)略協(xié)同，是以這樣一種理念為基礎(chǔ)的：1＋1＝3，即集團(tuán)整體的價(jià)值大于各子公司價(jià)值的簡單總和。這是集團(tuán)存在的根本要求。但是達(dá)到這樣的協(xié)同增值目的，對集團(tuán)來說并不是必然的。換句話說，集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同是不容易實(shí)現(xiàn)的。

    通常，單體公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過程比較簡單：在戰(zhàn)略分析上，行業(yè)一般比較單一，對行業(yè)的理解由于專注而更深刻，同時(shí)對自身運(yùn)營體系的理解也相對全面深入；在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上，無須面對業(yè)務(wù)組合的抉擇難題；在戰(zhàn)略執(zhí)行上，不必苦惱多種業(yè)務(wù)的綜合管理，也不必因?yàn)閷ψ庸镜募謾?quán)平衡度而頭痛，戰(zhàn)略措施推行起來障礙較少。當(dāng)然，設(shè)立不同產(chǎn)品事業(yè)部的單體公司的戰(zhàn)略會(huì)復(fù)雜一些，但由于事業(yè)部畢竟不是法人，對事業(yè)部的控制比對子公司的控制要來得容易，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃還是相對簡單一些。

    集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃就要復(fù)雜不少。從集團(tuán)的愿景和目標(biāo)出發(fā)，制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后據(jù)以制定業(yè)務(wù)（組合）戰(zhàn)略，最后制定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略，同時(shí)還有職能戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)階段，總部戰(zhàn)略班子（戰(zhàn)略委員會(huì)、戰(zhàn)略部門）要對各子公司戰(zhàn)略部門做大量的溝通和指導(dǎo)，集團(tuán)決策層也要與子公司決策層反復(fù)討論達(dá)到共識(shí)。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，集團(tuán)需要保持對子公司的有效監(jiān)控，確保用來實(shí)施戰(zhàn)略的經(jīng)營計(jì)劃被有效地執(zhí)行了。這其中的關(guān)鍵是，每個(gè)子公司的戰(zhàn)略都不是完全基于其自身的需要來設(shè)計(jì)，而是由集團(tuán)站在全局的角度來確定，這種角度就是協(xié)同，這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)就是戰(zhàn)略協(xié)同。

    有一種集團(tuán)，本身是由創(chuàng)業(yè)企業(yè)演化而來，也就是說，成立集團(tuán)后，創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為核心業(yè)務(wù)還沒有被剝離出來成為子公司，而是作為集團(tuán)本體，所以集團(tuán)人員不但要承擔(dān)對其他子公司的宏觀管理工作，還要同時(shí)承擔(dān)核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營工作，因此集團(tuán)總部會(huì)比較龐大，對人員的素質(zhì)要求會(huì)更高。這樣的結(jié)構(gòu)，即使在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上沒出現(xiàn)明顯的傾向性偏差（向核心業(yè)務(wù)傾注過多的關(guān)注而忽視其他子公司業(yè)務(wù)），在戰(zhàn)略執(zhí)行上一定會(huì)出現(xiàn)整體步調(diào)的不協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略協(xié)同作用很難實(shí)現(xiàn)。還有另一種集團(tuán)，即投資控股集團(tuán)，這種集團(tuán)的總部，是投資中心，完全是管理總部，沒有具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營功能。下文都是指這種集團(tuán)。

    在現(xiàn)實(shí)中，許多集團(tuán)的戰(zhàn)略突出表現(xiàn)出以下一些問題：集團(tuán)戰(zhàn)略模糊或沒有及時(shí)更新、集團(tuán)的戰(zhàn)略不被子公司所認(rèn)同、集團(tuán)的戰(zhàn)略沒有被子公司有效執(zhí)行、集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同作用沒有體現(xiàn)出來等。

    戰(zhàn)略模糊，可以重新進(jìn)行戰(zhàn)略思考（內(nèi)外部分析、設(shè)定愿景和目標(biāo)）來理清；戰(zhàn)略不被認(rèn)同，說明子公司對自身行業(yè)有不同的認(rèn)識(shí)，需要總部的進(jìn)一步溝通；戰(zhàn)略沒有被有效執(zhí)行，一方面是總部的支持和監(jiān)控不夠，另一方面是子公司的營運(yùn)能力不足；而要使集團(tuán)戰(zhàn)略的協(xié)同作用發(fā)揮出來則要復(fù)雜得多。

    集團(tuán)需要強(qiáng)大的戰(zhàn)略功能，不但要考慮整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，考慮業(yè)務(wù)的進(jìn)入或退出、擴(kuò)大或收縮，還要指導(dǎo)和審核子公司制定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略。子公司多是承擔(dān)戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，按照上下溝通一致的經(jīng)營計(jì)劃去逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。每個(gè)子公司執(zhí)行戰(zhàn)略都是要有資源支持的，而集團(tuán)的資源畢竟有限，不能保證充分滿足各子公司自身的需求，因此集團(tuán)必須從自身價(jià)值最大化的角度出發(fā)，決定業(yè)務(wù)發(fā)展輕重緩急的節(jié)奏，使集團(tuán)的運(yùn)營產(chǎn)生協(xié)奏。

    僅僅戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上的全局觀，并不能保證集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施中的職能管控才是真正有力的保障。

    所謂職能管控，就是母公司在經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、資金、審計(jì)、人力資源、信息甚至研發(fā)、營銷、采購等重要職能上對母子公司雙方設(shè)定活動(dòng)范圍和游戲規(guī)則，也就是確定母子公司的職能系統(tǒng)權(quán)限劃分，這種權(quán)限劃分的界面就體現(xiàn)了母公司對子公司管控的深度和強(qiáng)度。這種管控的程度依據(jù)子公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、子公司經(jīng)營管理能力等諸多因素而不同。但共同點(diǎn)是，只有有效地進(jìn)行職能管控，才能使集團(tuán)戰(zhàn)略落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。

   （1）經(jīng)營計(jì)劃：母公司與子公司經(jīng)過來回幾次的溝通，確定子公司的經(jīng)營計(jì)劃，并基于此與子公司負(fù)責(zé)人簽訂經(jīng)營責(zé)任書，經(jīng)營責(zé)任書上寫明了母公司最這個(gè)子公司最看重的指標(biāo)及其目標(biāo)值。有了經(jīng)營責(zé)任書，在市場沒有發(fā)生劇烈變化時(shí)，母公司可以認(rèn)為在子公司的正確執(zhí)行下，母公司的意志可以被實(shí)現(xiàn)；

   （2）財(cái)務(wù)：主要是預(yù)算和資金兩方面。通過預(yù)算的控制，母公司可以避免某子公司不適當(dāng)?shù)卣加羞^多資源，從而可以在集團(tuán)內(nèi)把資本進(jìn)行價(jià)值最大化的分配。在資金的管理上有多種方式，但母公司總要確保自身有充分的資金調(diào)度權(quán)來保證整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)運(yùn)作。至于防范子公司不適當(dāng)?shù)馁Y金運(yùn)作所引起的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，母公司需要始終保持警惕。

   （3）審計(jì)：母公司事前制定的規(guī)則，一來可能不被子公司有力執(zhí)行，二來可能這些規(guī)則本身也不完善。這時(shí)，審計(jì)就是發(fā)現(xiàn)這兩類問題的必要手段，是及時(shí)的糾偏工具。這種定期或不定期的強(qiáng)制性檢查對子公司的經(jīng)營管理行為有很強(qiáng)的約束力；

   （4）人力資源：母公司對子公司施加影響有兩個(gè)途徑，一是在建章建制上通過指導(dǎo)、審核和監(jiān)督使子公司符合母公司需要的規(guī)范，二是通過向子公司外派一些關(guān)鍵人員來傳遞和執(zhí)行母公司的意志。這些人員包括股權(quán)代表、董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，當(dāng)然，母公司會(huì)根據(jù)具體情況選派而不必全派。而且，母公司可以定期輪換這些外派人員來避免風(fēng)險(xiǎn)。

   （5）信息：通常，母公司擔(dān)心出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)都是源于母子公司之間信息的不透明或者不能及時(shí)透明。因此，在集團(tuán)內(nèi)建立通暢的信息溝通渠道就顯得尤為重要。這不僅僅是個(gè)IT管理平臺(tái)的問題，關(guān)鍵是要建立一種信息及時(shí)報(bào)告的機(jī)制，尤其是重大信息要立即報(bào)告的硬性規(guī)定。這個(gè)信息報(bào)告體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)首先要引起子公司管理層的真正重視，對相關(guān)責(zé)任部門和責(zé)任人要有明確的對應(yīng)考核指標(biāo)。

   （6）具體業(yè)務(wù)：在實(shí)踐中，母公司對子公司管控的廣度和深度各有不同。除了上述的輔助職能管控外，有些母公司會(huì)對子公司的研發(fā)、采購或營銷等具體業(yè)務(wù)進(jìn)行直接監(jiān)控。比如，以相關(guān)技術(shù)為核心競爭力的集團(tuán)通常會(huì)制定研發(fā)戰(zhàn)略，母公司需要確保各子公司的研發(fā)對集團(tuán)是有價(jià)值的、是能夠在規(guī)定期限內(nèi)完成的，而且要避免無謂的研發(fā)資源浪費(fèi)。在有些集團(tuán)，各子公司有大量相同或類似的物料采購，這時(shí)母公司很可能需要將這些采購統(tǒng)一起來以降低成本，或者通過建立比價(jià)庫的形式來統(tǒng)一規(guī)范各子公司的采購行為，同時(shí)在母公司設(shè)立專門的監(jiān)控部門或崗位。如果與集團(tuán)主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較大的幾個(gè)子公司業(yè)務(wù)量比重很大，母公司很可能除了通過營銷政策上進(jìn)行約束外，還會(huì)設(shè)立專門的部門或崗位對子公司的關(guān)鍵銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行事前審核和事后檢查。

    存在一種擔(dān)心，說子公司的法人治理從法律上會(huì)限制母公司對子公司的管理，不過在實(shí)際操作中可以通過這樣的方式來巧妙規(guī)避法理上的約束：子公司與母公司簽訂“管理委托協(xié)議”，承諾母公司的職能管轄權(quán)。這種做法可以配合修改子公司章程來進(jìn)行，畢竟，新公司法給公司章程留下了更充分的靈活空間。

    不過，管控是有兩面性的。子公司畢竟處在市場的第一線，與母公司的認(rèn)識(shí)總是有差異的，而且子公司或多或少總是想實(shí)現(xiàn)自己的意志，這就要求母公司也保持一種學(xué)習(xí)的心態(tài)，在這場一直持續(xù)下去的博弈中不斷調(diào)整來追求管控的合適度，只有做到了這一點(diǎn)，集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同才可以達(dá)到。